Interim Manager vs. Fractional Leader vs. Berater

Leitfaden für Entscheider zur kurzzeitigen Besetzung von Führungspositionen

Nach fast zwei Jahrzehnten als Geschäftsführer, Interim-Führungskraft und Teilzeit-Führungskraft im asiatisch-pazifischen Raum (APAC) habe ich unzähligen CEOs und Vorstandsmitgliedern gegenübergesessen, die sich mit derselben Frage herumgeschlagen haben: „Wir brauchen sofort eine Führungskraft, sind aber noch nicht bereit, eine Festanstellung zu machen. Welche Optionen haben wir?“

Diese Frage verstehe ich sehr gut, da ich beide Seiten dieser Gleichung kenne. Ich war Interim-CEO, der zur Bewältigung einer Krise hinzugezogen wurde, Teilzeit-COO, der einem mittelständischen Hersteller half, seine Aktivitäten auf drei Länder auszuweiten, und ja, ich habe auch mit Beratern und Ratgebern zusammengearbeitet, die wertvolle Perspektiven einbrachten.

Von meinem Standort in Singapur aus habe ich mit deutschen Mittelstandsunternehmen zusammengearbeitet, die nach Südostasien expandieren, mit malaysischen Herstellern, die ihre regionalen Aktivitäten umstrukturieren, und mit asiatischen Technologieunternehmen, die sich auf ihre nächste Wachstumsphase vorbereiten. Dabei habe ich Folgendes gelernt: Es gibt keine Einheitslösung für den vorübergehenden Führungsbedarf, aber es gibt die richtige Lösung für Ihre spezifische Situation.

In diesem Leitfaden stelle ich Ihnen die vier wichtigsten Alternativen zur Festanstellung von Führungskräften vor: Interim Management, Fractional Leadership, Berater und strategische Berater (Ratgeber). Vor allem aber werde ich Ihnen das Rahmenkonzept vorstellen, das ich nutze, um Unternehmen auf der Grundlage meiner praktischen Erfahrungen in den APAC-Märkten bei der richtigen Entscheidung zu unterstützen.

Den Bedarf verstehen: Wann ist eine vorübergehende Führungskraft sinnvoll?

Lassen Sie mich mit einer Geschichte beginnen, die Ihnen vielleicht bekannt vorkommt. Kürzlich rief mich ein deutscher Maschinenbauer in Panik an. Ihr Geschäftsführer für Südostasien hatte unerwartet gekündigt, mitten in einem kritischen Zuliefererqualifizierungsprozess mit einem großen asiatischen OEM. Sie brauchten jemanden, der sofort einspringen, die technischen Anforderungen verstehen, die kulturellen Nuancen der asiatischen Kundenbeziehungen navigieren und den reibungslosen Betrieb ihres 200-köpfigen Teams aufrechterhalten konnte.

Das ist die Realität des Geschäftslebens im asiatisch-pazifischen Raum. Führungslücken warten nicht auf einen günstigen Zeitpunkt, und oft steht mehr auf dem Spiel, wenn man einen Betrieb leitet, der Tausende von Kilometern vom Hauptsitz entfernt ist.

Während meiner langjährigen Tätigkeit in dieser Region habe ich mehrere Szenarien identifiziert, in denen kurzfristige Führungsoptionen sinnvoller sind als eine übereilte Festanstellung:

• Geschäftstransformation und Umstrukturierung: Wenn Sie die Arbeitsweise Ihres Unternehmens im asiatisch-pazifischen Raum grundlegend verändern, brauchen Sie jemanden, der dies bereits getan hat und nach Abschluss der Transformation wieder gehen kann. Ich habe drei große Umstrukturierungsprojekte geleitet, bei denen meine Aufgabe speziell darin bestand, Veränderungen umzusetzen und Wissen zu transferieren, nicht darin, dauerhaft zu bleiben.

• Krisenmanagement: Ob es sich um ein Problem mit der Einhaltung gesetzlicher Vorschriften, einen Zusammenbruch der Lieferkette oder eine plötzliche Marktstörung handelt – Interim-Führungskräfte für das Krisenmanagement bringen sofortiges Fachwissen ohne langfristige Verpflichtung mit. Als ein singapurisches Logistikunternehmen mit einer schwerwiegenden Cybersicherheitsverletzung konfrontiert war, brauchte es einen Interim-COO, der bereits ähnliche Situationen bewältigt hatte, und nicht jemanden, der sich erst in die Materie einarbeiten musste.

• Schnelle Expansion in den APAC-Märkten: Die Erschließung neuer Märkte in Asien erfordert spezifisches Fachwissen, das Sie möglicherweise nicht mehr benötigen, sobald sich der Betrieb stabilisiert hat. Durch die Einstellung eines vorübergehenden CEO für die Umstrukturierung oder Expansion können Sie genau dann auf dieses Fachwissen zurückgreifen, wenn Sie es benötigen. 

• Brückenfunktion zur dauerhaften Führungskraft: Manchmal wissen Sie, dass Sie eine dauerhafte Stelle besetzen müssen, aber Sie brauchen Zeit, um die richtige Person zu finden. Ein Interim-Manager hält den Betrieb am Laufen, während Sie eine geeignete Suche durchführen. Ich habe mehrere Aufträge ausgeführt, bei denen meine Aufgabe ausdrücklich darin bestand, die Dynamik aufrechtzuerhalten, während das Unternehmen seinen langfristigen Leiter suchte.

• Testen neuer Rollen oder Märkte: Bevor sie sich auf eine Vollzeitstelle auf C-Level in einem neuen Markt festlegen, setzen viele Unternehmen Teilzeit (Fractional)- oder Interim Manager ein, um den Business Case zu validieren. Dieser Ansatz, bei dem man etwas erst ausprobiert, bevor man sich festlegt, hat sich meiner Erfahrung nach besonders gut für europäische Unternehmen bewährt, die neu in Asien sind.

Auch die Kosten- und Risikofaktoren sind nicht zu vernachlässigen. Eine schlechte Festanstellung auf C-Level kann ein Unternehmen 18 bis 24 Monatsgehälter, Betriebsstörungen und beschädigte Beziehungen auf dem Markt kosten. Die Alternativen, die ich vorstellen werde, bieten Flexibilität und Risikominderung, die eine Festanstellung einfach nicht bieten kann.

Die vier Lösungen: Führungsmodelle im Vergleich

Bevor ich näher auf die einzelnen Optionen eingehe, möchte ich Ihnen den Rahmen vorstellen, den ich bei der Beratung von Unternehmen verwende. Betrachten Sie diese vier Lösungen unter zwei Gesichtspunkten: Zeitaufwand und operative Verantwortung.

Hier ein Überblick über die Unterschiede:

Aspekt	Interim Executive	Fractional Executive	Management Berater	Ratgeber
Zeitaufwand	Vollzeit (100%)	Teilzeit (20-60%)	Projekt-bezogen	Regelmäßige Besprech-ungen
Operative Befugnisse	Vollständig	Erheblich	Begrenzt	Nur beratend
Implementierung	Direkte Verantwortung	Praktische Umsetzung	Empfehl-ungen	Anleitungen
Typische Dauer	3-12 Monate	6-24+ Monate	2-6 Monate	Laufend
Entscheidungen	Volle Befugnisse	Begrenzte Befugnisse	Keine Befugnisse	Einfluss-nahme
Teamintegration	Vollständig integriert	Teilweise integriert	Extern	Extern
Verantwortlichkeit	GuV/Funktional	Spezifische Ergebnisse	Ergebnisse	Keine
Kostenstruktur	Tagesrate	Pauschale/ Tagessatz	Projekt-bezogen	Pauschale/ Stundensatz

Meiner Erfahrung nach sind nicht nur Kosten oder Zeit entscheidend, sondern auch, wer Entscheidungen trifft und wer für die Ergebnisse verantwortlich ist. Hier machen viele Unternehmen Fehler. Sie beauftragen einen Berater in der Erwartung, einen Interim Manager zu bekommen, oder sie holen einen Berater hinzu, in der Hoffnung auf eine Teilzeitführung. Es ist wichtig, diese Unterschiede zu verstehen.

Der Trend, den ich im gesamten asiatisch-pazifischen Raum beobachte, wird von manchen als „Executive-as-a-Service” bezeichnet. Unternehmen fühlen sich zunehmend wohl mit flexiblen C-Level-Vereinbarungen, insbesondere da sich das Tempo des Wandels beschleunigt und der Bedarf an spezialisiertem Fachwissen wächst. Diese Veränderung vollzieht sich in Australien, Singapur und anderen asiatischen Wirtschaftszentren schneller, als vielen Menschen bewusst ist.

Lösung Nr. 1: Interim-Management und Interim-Executive

Lassen Sie mich Ihnen schildern, wie es wirklich ist, als Interim Manager oder Interim Executive zu arbeiten, denn wenn Sie die Rolle von innen heraus verstehen, können Sie besser einschätzen, wann dies die richtige Lösung ist.

Wenn ich einen Interim-Management-Auftrag übernehme, bin ich nicht da, um zu beobachten, Empfehlungen auszusprechen oder zu beraten. Ich bin da, um zu führen. Ich habe die gleiche Autorität, Verantwortung und Rechenschaftspflicht wie eine festangestellte Führungskraft auf C-Level. Der einzige Unterschied besteht darin, dass jeder weiß, dass mein Engagement ein definiertes Ende hat.

Was ist Interim-Management?

Ein Interim-Manager oder Interim-Executive ist eine Führungskraft, die für einen bestimmten Zeitraum, in der Regel 3 bis 12 Monate, eine Vollzeitstelle übernimmt. Wir übernehmen die vollständige operative Verantwortung und sind für die Ergebnisse genauso verantwortlich wie jede festangestellte Führungskraft.

In meinen Funktionen als Interim-CEO hatte ich die volle Verantwortung für die Gewinn- und Verlustrechnung. Ich habe Mitarbeiter eingestellt und entlassen. Ich habe Verträge in Millionenhöhe unterzeichnet. Ich habe Betriebsabläufe umstrukturiert und mit Betriebsräten verhandelt. Die Bezeichnung „Interim” bedeutet nicht eingeschränkte Befugnisse, sondern nur eine befristete Anstellung.

Dies unterscheidet sich grundlegend von Teilzeit (Fractional)- oder Beratungsaufträgen. Wenn ich als Interim-Executive tätig bin, bin ich jeden Tag im Büro. Ich nehme an jeder Management-Sitzung teil. Ich bin die Person, an die sich das Team Sonntags um 23 Uhr mit Problemen wendet.

Wann sollte man sich für einen Interim-Manager entscheiden?

Meiner Erfahrung nach ist Interim-Management in folgenden Situationen am sinnvollsten:

• Sofortige Führungslücken: Wenn jemand plötzlich das Unternehmen verlässt oder eine Stelle unerwartet frei wird, kann man es sich nicht leisten, monatelang ohne Führung zu sein. Im letzten Quartal hat ein Interim-Manager innerhalb von fünf Tagen nach dem ersten Gespräch eine Interim-COO-Position angetreten. Das ist der Geschwindigkeitsvorteil des Interim-Managements.

• Interim-Management auf C-Level für Krisensituationen: In einer Krisensituation brauchen Sie jemanden, der sofort Entscheidungen treffen und die volle Verantwortung übernehmen kann. In einer kürzlichen Turnaround-Situation bei einem malaysischen Produktionsunternehmen musste ich in meiner ersten Woche schwierige Entscheidungen über Personalabbau treffen. Ein Berater hätte das nicht tun können; ein Berater hätte nicht die Befugnis dazu gehabt.

• Einstellung eines temporären CEO für die Sanierung: Sanierungen erfordern jemanden, der bereit ist, unpopuläre Entscheidungen zu treffen und dann zu gehen, sobald die Stabilität wiederhergestellt ist. Der temporäre Charakter eines Interim-CEO kann hier tatsächlich von Vorteil sein. Ich muss mir keine Gedanken über langfristige Popularität machen, sondern kann mich ganz auf die Ergebnisse konzentrieren.

• Geschäftstransformation mit klaren Endpunkten: Wenn Sie ein ERP-System implementieren, Ihre Lieferkette umstrukturieren oder Betriebsabläufe konsolidieren, benötigen Sie für die Dauer des Projekts eine Vollzeit-Führungskraft, aber nicht unbedingt für immer. Ich habe mehrere 6- bis 12-monatige Transformationsprojekte geleitet, bei denen meine Aufgabe darin bestand, bestimmte Veränderungen umzusetzen und dann den Übergang zu einer dauerhaften Führungskraft zu vollziehen.

Die Rolle des Interim-Managers in der APAC-Region

Hier kommen mein Standort in Singapur und meine Erfahrung in der APAC-Region besonders zum Tragen. Die Tätigkeit im asiatisch-pazifischen Raum bringt einzigartige Herausforderungen mit sich, die Interim-Führungskräfte oft besser bewältigen können als festangestellte Mitarbeiter:

• Cultural Bridging: When a German company needs someone who understands both European corporate culture and Asian business practices, they need someone who's worked in both contexts. I've spent my career building that bridge, and I can step in immediately without the cultural learning curve.

• Regulatory Navigation: Every APAC market has different regulatory requirements. Thailand's labor laws are different from Vietnam's, which are different from Indonesia's. An experienced interim executive brings knowledge of these nuances without the company having to train someone new.

• Rapid Implementation Capability: I've implemented the same types of transformations multiple times across different companies and countries. That pattern recognition allows me to move faster than someone doing it for the first time.

• Market Network Access: After years in this region, I have relationships with suppliers, lawyers, recruiters, and other service providers across Southeast Asia. Those relationships become immediately available to my clients.

Die wichtigsten Vorteile von Interim-Führungskräften

Aus Kundensicht höre ich immer wieder folgende Gründe, warum sie sich für Interim-Management entschieden haben:

• Schnelle Wirkung: Meine letzten drei Interim-Aufträge habe ich innerhalb von 1–2 Wochen nach der ersten Kontaktaufnahme begonnen. Im Vergleich dazu dauert ein festes Einstellungsverfahren 2–4 Monate, hinzu kommen weitere 2–3 Monate für die Einarbeitung. In schnelllebigen Situationen ist dieser Zeitunterschied entscheidend.

• Nachgewiesene Erfolgsbilanz erforderlich: Sie stellen einen Interim-Manager nicht aufgrund seines Potenzials ein, sondern aufgrund seiner nachgewiesenen Ergebnisse. Jeder Interim-Manager, den ich kenne, verfügt über eine mehrfach geprüfte Erfolgsbilanz. Wir leben oder sterben mit unseren Referenzen und Ergebnissen.

• Keine langfristige Bindung: Wenn sich die Situation ändert, kann das Engagement beendet werden. Wenn die Chemie nicht stimmt, lassen sich Anpassungen leichter vornehmen als bei einer Festanstellung. Diese Flexibilität wirkt in beide Richtungen und reduziert das Risiko für alle Beteiligten.

• Fokussiertes Fachwissen: Viele Interim-Führungskräfte, darunter auch ich, sind auf bestimmte Situationen (Turnarounds, Expansionen, Transformationen) oder Branchen spezialisiert. Sie erhalten genau dann fundiertes Fachwissen, wenn Sie es brauchen.

• Objektivität: Ich habe keine internen politischen Überlegungen. Ich baue kein Imperium auf und verteidige kein Revier. Mein Ruf hängt davon ab, Probleme zu lösen, nicht von meiner internen Positionierung.

Die Kostenstruktur ist einfach: Interim-Führungskräfte berechnen in der Regel Tagessätze, die im Vergleich zu Festgehältern hoch erscheinen, aber wenn man die fehlenden Sozialleistungen, Abfindungen, Umzugskosten und den Zeitwert der sofortigen Verfügbarkeit berücksichtigt, spricht die Wirtschaftlichkeit oft für Interim-Management bei kurz- bis mittelfristigem Bedarf.

Lösung Nr. 2: Fractional Leadership und Fractional Executives

Lassen Sie mich nun zu einem anderen Thema übergehen und über Teilzeit Führungskräfte oder besser bekannt als Fractional Leader sprechen, denn damit verbringe ich derzeit etwa die Hälfte meiner Zeit, und es ist ein Modell, das mehr Unternehmen verstehen sollten.

Was ist Fractional Leadership?

Ein Fractional Leader ist eine Führungskraft auf C-Level, die gleichzeitig für mehrere Unternehmen arbeitet und in der Regel 1–3 Tage pro Woche für jeden Kunden tätig ist. Wir bieten Führungskräfte auf höchster Ebene zu einem Bruchteil der Kosten und des Zeitaufwands einer Vollzeit-Führungskraft.

Ein Manager ist derzeit als Fractional COO für zwei Unternehmen und als Ratgeber für ein weiteres Unternehmen tätig. Jedes dieser Unternehmen erhält Zugang zu operativem Fachwissen auf C-Level, das es sich sonst nicht leisten könnte oder noch nicht in Vollzeit benötigt. Das eine ist ein in Singapur ansässiges Logistik-Tech-Startup, das andere ein malaysisches Maschinenbau-Unternehmen, das in die moderne Holzverarbeitung expandiert, und das dritte ein vietnamesischer Hersteller, der sich auf seinen ersten europäischen Kunden vorbereitet.

Das Modell der Teilzeitführung hat in den letzten fünf Jahren einen enormen Popularitätsschub erlebt, insbesondere bei Startups und mittelständischen Unternehmen, die hochkarätige Führungskräfte benötigen, aber noch nicht bereit sind für Vollzeit-Führungspositionen.

Fractional Leader vs. Interims Executives: Die wichtigsten Unterschiede

An dieser Stelle muss ich ganz klar sein, da viele Unternehmen diese beiden Modelle verwechseln. Hier sind die entscheidenden Unterschiede aus der Sicht von jemandem, der beides macht:

• Zeitaufwand: Als Interim Executive bin ich Vollzeit beschäftigt und vollständig eingebunden. Als Fractional Executive widme ich mich in der Regel 1–3 Tagen pro Woche dieser Tätigkeit, wobei diese Tage nicht unbedingt aufeinanderfolgen müssen. So kann es sein, dass ich montags und dienstags bei Kunde A bin, mittwochs und donnerstags bei Kunde B und freitags alle Kunden nachhole.

• Befugnisse: In Interimspositionen habe ich innerhalb meines Aufgabenbereichs vollständige Befugnisse. In Teilzeitpositionen (Fractional) sind meine Befugnisse eher begrenzt. Ich lege die Strategie und Richtung fest, kümmere mich aber nicht um jedes Detail der Umsetzung. In der Regel gibt es im Unternehmen operative Manager, die sich um die tägliche Umsetzung kümmern.

• Flexibilität des Engagements: Fractional Engagements sind in der Regel flexibler und längerfristig angelegt. Ich hatte bereits Fractional Engagements, die mehr als ein Jahr dauerten und deren Intensität je nach den Bedürfnissen des Unternehmens variierte. Interimsaufträge sind intensiver, aber kürzer.

• Entscheidungsgeschwindigkeit: Bei Teilzeitbeschäftigungen müssen Entscheidungen, die sofortiges Handeln erfordern, oft an Manager vor Ort delegiert werden. Bei Interimsprojekten bin ich vor Ort, um diese Entscheidungen in Echtzeit zu treffen.

• Kostenstruktur: Teilzeitbeschäftigungen sind in der Regel auf monatlicher Basis kostengünstiger, da Sie nur für die Zeit bezahlen, die Sie benötigen. Über einen längeren Zeitraum können die Gesamtkosten jedoch höher sein als bei einer Interimsbeschäftigung, da Teilzeitbeschäftigungen in der Regel länger dauern.

Das Fractional Leadership in der Praxis

Lassen Sie mich Ihnen ein konkretes Beispiel einer aktuellen Teilzeitbeschäftigung geben. Ein Manager ist als Teilzeit-COO für ein in Singapur ansässiges Unternehmen tätig, das Lösungen für die Lagerautomatisierung anbietet. Das Unternehmen wächst schnell, hat seine Mitarbeiterzahl innerhalb von 18 Monaten von 20 auf 65 erhöht und seine Abläufe wurden zunehmend chaotisch.

Das Unternehmen benötigt operative Fachkompetenz auf C-Level, um skalierbare Prozesse aufzubauen, geeignete Projektmanagementsysteme zu implementieren und sein Betriebsteam weiterzuentwickeln. Es benötigt jedoch niemanden, der fünf Tage pro Woche vor Ort ist, und ist noch nicht bereit für die Kosten eines Vollzeit-COO.

Die Vereinbarung: zwei Tage pro Woche vor Ort, Erreichbarkeit für dringende Angelegenheiten über WhatsApp/Zoom, monatliche Berichterstattung an den Vorstand und vierteljährliche strategische Planung. Der Fractional Leader hat ihr Projektmanagement-Framework aufgebaut, ihren Betriebsleiter eingestellt und ihr erstes geeignetes ERP-System implementiert. Gesamtdauer des Engagements: bisher 18 Monate und noch nicht abgeschlossen.

Dies ist das Modell der Teilzeitführung in KMU in der Praxis. Sie erhalten Zugang zu jemandem mit 20 Jahren Betriebserfahrung zu einem Bruchteil der Kosten. Ich kann an interessanten Problemen in mehreren Unternehmen arbeiten, anstatt mich nur auf eines zu konzentrieren.

Wann funktioniert Fractional Leadership am besten?

Meiner Erfahrung nach funktioniert Fractional Leadership am besten in folgenden Szenarien:

• Budget kritische Wachstumsphasen: Wenn Sie wachsen, aber nur über begrenzte finanzielle Mittel verfügen, bietet Ihnen das Fractional Leadership das erforderliche Fachwissen, ohne dass Sie die volle Gehaltslast tragen müssen. Viele meiner Kunden befinden sich in dieser Phase zwischen Start-up und etabliertem Unternehmen.

• Spezialisiertes Fachwissen: Wenn Sie tiefgreifendes Fachwissen in einem Bereich (Finanzplanung, operative Exzellenz, Markteintritt) benötigen, aber nicht in allen Funktionen, ist Fractional sinnvoll. Ich arbeite oft mit Unternehmen zusammen, die starke Inhaber haben, denen es jedoch an operativem Fachwissen mangelt.

• Projektbasierte Initiativen: Wenn Sie eine bestimmte Initiative umsetzen (Eintritt in einen neuen Markt, Aufbau einer neuen Geschäftseinheit, Vorbereitung auf Investitionen), die eine Überwachung auf C-Level erfordert, aber einen definierten Umfang hat, kann Fractional Leadership perfekt sein.

• Aufbau einer Festanstellung: Viele der Fractional Aufträge umfassen ausdrücklich die Entwicklung der nächsten Führungsebene. Wir sind da, um jemanden zu betreuen und zu fördern, der schließlich die Vollzeitstelle übernehmen wird. Auf diese Weise lässt sich das Risiko beim Übergang zu einer festen Führungskraft auf C-Level verringern.

• Mehrere Märkte oder Geschäftsbereiche: Wenn Sie in mehreren kleineren APAC-Märkten tätig sind, kann ein Teilzeit-Führungskraft mehrere Standorte kostengünstiger abdecken als die Einstellung von Vollzeit-Führungskräften in jedem Markt.

Fractional Leadership für Start-ups

Ich habe festgestellt, dass fraktionierte Führungskräfte im Startup Unternehmen im asiatisch-pazifischen Raum besonders gut aufgehoben sind. Viele Unternehmen nehmen Series-A- oder Series-B-Finanzierungen auf und benötigen plötzlich professionelles Management, sind aber noch nicht bereit, die Gehälter für Vollzeit-Führungskräfte zu zahlen.

Ein Teilzeit-CFO kann Finanzsysteme und die Berichterstattung an Investoren aufbauen. Ein Teilzeit-CMO kann Marketingstrategien und -kapazitäten aufbauen. Ein Teilzeit-COO (wie ich) kann operative Prozesse und Teams aufbauen. Sobald das Unternehmen die nächste Stufe erreicht hat, kann es entweder zu Vollzeitmitarbeitern übergehen oder das Teilzeitmodell beibehalten, wenn es funktioniert.

Die Herausforderung bei Teilzeit-Führungskräften besteht darin, dass sie Disziplin und Vertrauen erfordern. Das Unternehmen muss darauf vertrauen, dass ich mich während meiner Arbeitszeit auf seine Prioritäten konzentriere, und ich muss darauf vertrauen, dass es die Umsetzung zwischen meinen Besuchen weiterverfolgt. Wenn dies funktioniert, ist es unglaublich effizient. Wenn nicht, kann es sich fragmentiert anfühlen.

Lösung Nr. 3: Unternehmensberater

Kommen wir nun zu den Beratern. Ich habe im Laufe der Jahre mit vielen hervorragenden Unternehmensberatern zusammengearbeitet und sowohl den Wert, den sie bringen, als auch die Grenzen des Beratungsmodells kennengelernt. Wenn Sie wissen, wann Sie Berater und wann Sie Interim- oder Teilzeit-Führungskräfte einsetzen sollten, können Sie viel Zeit und Geld sparen.

Die Rolle des Beraters

Die Hauptaufgabe eines Unternehmensberaters besteht in der Beratung und Analyse. Er wird hinzugezogen, um eine Situation zu untersuchen, Empfehlungen zu entwickeln und strategische Leitlinien vorzugeben. Die besten Berater bringen fundierte analytische Fähigkeiten, Branchenexpertise und neue Perspektiven mit.

Ich habe an Projekten gearbeitet, bei denen Berater die aufwändige Analysearbeit und die Entwicklung des strategischen Rahmens übernommen haben und ich dann als Interim Executive hinzu kam, um ihre Empfehlungen umzusetzen. Das kann eine leistungsstarke Kombination sein, wenn jede Partei ihre Stärken ausspielt.

Berater arbeiten in der Regel projektbezogen mit definierten Zielvorgaben. Sie verbringen möglicherweise zwei bis vier Monate damit, Ihre Betriebsabläufe zu analysieren, Stakeholder zu befragen, Benchmarks mit Best Practices zu erstellen und einen umfassenden Empfehlungsbericht zu entwickeln. Anschließend präsentieren sie ihre Ergebnisse und gehen zum nächsten Projekt über.

Berater vs. Interim Manager: Entscheidende Unterschiede

An dieser Stelle stolpern viele Unternehmen, daher möchte ich die Unterschiede anhand von Projekten, an denen ich beteiligt war, direkt darlegen:

• Verantwortungsbereiche: Ein Berater ist für die Qualität seiner Analysen und Empfehlungen verantwortlich. Ein Interim Manager ist für die Geschäftsergebnisse verantwortlich. Wenn ich eine Umstrukturierung der Lieferkette empfehle und diese scheitert, bin ich dafür verantwortlich. Wenn ein Berater dasselbe empfiehlt und es bei der Umsetzung scheitert, hat er seine vertraglich vereinbarte Arbeit geleistet.

• Umsetzungsfähigkeit: Berater setzen ihre Empfehlungen in der Regel nicht um. Sie sagen Ihnen, was zu tun ist, aber sie tun es nicht für Sie. Es gibt Ausnahmen (es gibt Implementierungsberater), aber bei der traditionellen Unternehmensberatung geht es um Beratung, nicht um Umsetzung.

  Ich habe zu oft erlebt, dass ausgezeichnete Empfehlungen von Beratern nicht umgesetzt wurden, weil dem Unternehmen die internen Kapazitäten oder das Fachwissen dafür fehlten. Die Analyse war brillant, die Umsetzung blieb aus.

• Teamintegration: Berater bleiben außerhalb Ihrer Organisation. Sie befragen Mitarbeiter, beobachten, analysieren, aber sie sind nicht Teil des täglichen Geschäftsablaufs. Als Interim Manager nehme ich an Teambesprechungen teil, treffe tägliche Entscheidungen, kümmere mich um Personalangelegenheiten und lebe die Realität der Organisation.

• Entscheidungsbefugnis: Das ist der entscheidende Punkt. Berater beraten, aber jemand anderes entscheidet. Als Interim-CEO oder -COO treffe ich die Entscheidungen. Das verändert die Herangehensweise an Probleme grundlegend.

• Change Management: Die Umsetzung von Veränderungen erfordert es, Menschen durch den Wandel zu begleiten, mit Widerständen umzugehen und den Kurs anzupassen, wenn die Dinge nicht wie geplant laufen. Berater bleiben in der Regel nicht für diesen komplexen, menschlichen Teil der Transformation vor Ort.

Wann Berater die richtige Wahl sind

Trotz dieser Einschränkungen gibt es durchaus Situationen, in denen Berater die richtige Wahl sind:

• Strategieentwicklungsbedarf: Wenn Sie eine Markteintrittsstrategie für den asiatisch-pazifischen Raum entwickeln, potenzielle Akquisitionsziele analysieren oder wichtige strategische Optionen bewerten müssen, bringen Berater die analytische Schlagkraft und Methodik mit, um diese Fragen gut zu strukturieren.

• Spezialisierte Analyseprojekte: Einige Probleme erfordern fundiertes analytisches Fachwissen oder proprietäre Methoden. Marktgröße, Wettbewerbsbenchmarking, Kundensegmentierung – dies sind Bereiche, in denen gute Berater einen enormen Mehrwert bieten.

• Anforderungen an eine externe Perspektive: Manchmal braucht man einen Außenstehenden, um Annahmen zu hinterfragen oder eine unvoreingenommene Sichtweise zu erhalten. Berater können Dinge aussprechen, die interne Mitarbeiter möglicherweise nicht zu sagen wagen.

• Keine sofortige Umsetzung erforderlich: Wenn Sie etwas für die nächsten 12 bis 18 Monate planen und Zeit benötigen, um vor der Umsetzung interne Kapazitäten aufzubauen, bieten Ihnen die Empfehlungen von Beratern einen Fahrplan, ohne dass Sie unter Druck stehen, diese sofort umzusetzen.

• Aufbau eines internen Business Case: Ich habe Unternehmen gesehen, die Berater speziell dafür engagiert haben, interne Empfehlungen zu validieren (oder in Frage zu stellen). Die externe Glaubwürdigkeit hilft dabei, einen Konsens für schwierige Entscheidungen zu finden.

Zu berücksichtigende Einschränkungen

FAus meiner Erfahrung in der Zusammenarbeit mit und manchmal auch der Nachverfolgung von Beratern sind hier die folgenden Fallstricke zu beachten:

• Lücken bei der Umsetzung: Der klassische Fehler von Beratern. Schöne Präsentationen, überzeugende Empfehlungen, null Umsetzung. Wenn Sie Berater beauftragen, sollten Sie einen klaren Plan haben, wer die Umsetzung übernimmt und ob diese Personen dazu in der Lage sind.

• Kontextbeschränkungen: Berater kommen für ein paar Wochen oder Monate ins Unternehmen. Sie leben nicht die Unternehmenskultur, die ungeschriebenen Regeln oder die komplexe Geschichte, die die aktuelle Realität prägen. Ich habe erlebt, dass Empfehlungen von Beratern scheiterten, weil sie auf dem Papier großartig aussahen, aber wichtige organisatorische Realitäten ignorierten.

• Kosten vs. Wert: Führende Beratungsunternehmen verlangen für ihre Marke und Methodik Premium-Preise. Manchmal lohnt sich das, manchmal zahlen Sie für den Namen McKinsey oder BCG, obwohl ein guter Interimsmanager mehr Wert zu geringeren Kosten liefern könnte.

• Probleme beim Wissenstransfer: Wenn der Beratungsauftrag endet, geht ihr Wissen mit ihnen verloren. Wenn Sie sich nicht bewusst auf den Wissenstransfer konzentriert haben, sind Sie auf ihren Bericht angewiesen, anstatt interne Kompetenzen aufzubauen.

Das Beratungsmodell funktioniert, wenn Sie analytische Kompetenz und strategisches Denken benötigen, aber über die internen Kapazitäten zur Umsetzung verfügen. Es funktioniert nicht, wenn Sie jemanden brauchen, der die Ärmel hochkrempelt und Dinge in die Tat umsetzt.

Lösung Nr. 4: Strategische Berater

Die letzte Option in unserem Toolkit ist die Rolle des strategischen Beraters oder Ratgeber, die sich deutlich von den anderen drei Lösungen unterscheidet, die wir besprochen haben. Ich bin als Ratgeber für einige Unternehmen tätig, wobei es in dieser Rolle mehr um Einflussnahme und Beratung als um Autorität oder Umsetzung geht.

Das Beartungsmodell

Ein strategischer Berater oder Ratgeber steht CEOs, Gründern und Vorständen mit seiner Erfahrung zur Seite, in der Regel durch regelmäßige Treffen (monatlich oder vierteljährlich) und nicht durch tägliche Mitarbeit. Ratgeber bringen Mustererkennung mit, da sie ähnliche Situationen in verschiedenen Unternehmen und Branchen erlebt haben.

Betrachten Sie Ratgeber als Ihre erfahrenen Sparringspartner. Sie stehen vor der Entscheidung, in den indonesischen Markt einzutreten, mit einer schwierigen Situation mit einem Mitbegründer umzugehen oder eine potenzielle Übernahme zu bewerten. Ein Ratgeber bringt die Perspektive aus ähnlichen Situationen mit, aber er ist nicht da, um die Entscheidung für Sie zu treffen oder die Lösung umzusetzen.

Ein bekannter Ratgeber ist derzeit für zwei Unternehmen tätig. Das eine ist ein thailändisches B2B-Softwareunternehmen, das er in Bezug auf seine internationale Expansionsstrategie berate. Das andere ist ein familiengeführtes Produktionsunternehmen in Malaysia, wo er die zweite Generation bei der Professionalisierung des Managements berate. In beiden Fällen trifft er sich monatlich mit der Unternehmensleitung, überprüft strategische Entscheidungen und gibt Input auf der Grundlage seiner Erfahrungen.

Wann strategische Beratung sinnvoll ist

Strategische Berater oder Ratgeber sind in folgenden Situationen am effektivsten:

• Entwicklung des Vorstands: Viele wachsende Unternehmen müssen von einer alleinigen Entscheidungsfindung durch den Gründer zu einer strukturierteren Unternehmensführung übergehen. Ein Ratgeber kann dabei helfen, diese Lücke zu schließen, bevor Sie bereit für formelle Vorstandsmitglieder sind.

• Verbesserung der Unternehmensführung: Für Familienunternehmen oder von Gründern geführte Unternehmen bieten Ratgeber eine Führungsstruktur ohne die Formalitäten eines vollständigen Vorstands. Sie bringen Verantwortungsbewusstsein und eine externe Perspektive mit.

• Strategischer Resonanzboden: CEOs können einsame Rollen sein, insbesondere in mittelständischen Unternehmen, in denen es intern keine starke Peer-Gruppe gibt. Ein Ratgeber bietet eine vertrauliche Anlaufstelle, um Ideen zu testen und schwierige Entscheidungen zu durchdenken.

• Aufbau langfristiger Beziehungen: Im Gegensatz zu befristeten oder beratenden Tätigkeiten mit festgelegten Endpunkten dauern Ratgeberbeziehungen oft Jahre. Dies ermöglicht es Ratgeber, das Unternehmen tiefgreifend zu verstehen und im Laufe der Zeit immer wertvollere Ratschläge zu geben.

• Spezifisches Fachwissen: Wenn Sie kontinuierlichen Zugang zu Fachwissen in einem bestimmten Bereich (M&A, Nachfolge in Familienunternehmen, internationale Expansion) benötigen, aber keine Vollzeitbeschäftigung, kann ein Ratgeber diese Lücke effizient füllen.

Einschränkungen der strategischen Beratung

Die Kehrseite ist, dass Ratgeber erhebliche Einschränkungen haben:

• Keine operative Verantwortung: Ich bin nicht dafür da, etwas umzusetzen. Wenn meine Ratschläge nicht befolgt werden oder die Umsetzung fehlschlägt, liegt das nicht in meiner Verantwortung. Diese begrenzte Verantwortlichkeit bedeutet, dass Ratgeberbeziehungen nur dann funktionieren, wenn das Unternehmen über eine starke interne Umsetzungskompetenz verfügt.

• Begrenzte Zeitverpflichtung: In der Regel verbringe ich 4 bis 8 Stunden pro Monat mit jedem Kunden. Das reicht für strategische Beratung, aber bei weitem nicht aus, um operative Details zu verstehen oder bei taktischen Entscheidungen zu helfen.

• Abhängigkeit von der internen Umsetzung: Der Wert von Ratgeberbeziehungen hängt vollständig von der Fähigkeit des Kunden ab, die Ratschläge umzusetzen. Ich habe schon Situationen erlebt, in denen meine Empfehlungen solide waren, dem Unternehmen jedoch die Kapazitäten zur Umsetzung fehlten.

• Einfluss ohne Autorität: Die Macht eines Ratgebers beruht ausschließlich auf der Qualität seiner Beratung und seiner Beziehung zum CEO oder Vorstand. Wenn meine Empfehlungen ignoriert werden, habe ich keine andere Möglichkeit, als zu versuchen, noch überzeugender zu argumentieren oder die Beziehung zu beenden.

Das Ratgebermodell ist die Einfachste aller vier Optionen, die wir diskutieren. Es ist wertvoll, wenn Sie Weisheit und Perspektive benötigen, aber es ist keine Lösung, wenn Sie praktische Führung oder Unterstützung bei der Umsetzung benötigen.

Die Entscheidung treffen: Entscheidungsrahmen für kurzzeitige Lösungen auf C-Level

Nachdem wir alle vier Optionen durchgegangen sind, wollen wir nun praktisch werden. Wie wählen Sie tatsächlich zwischen diesen Alternativen zur Festanstellung von Führungskräften auf C-Level? Hier ist deine Anleitung, das ich verwende, wenn Unternehmen mich um eine Lösungsempfehlung bitten, basierend auf eine Vielzahl von Gesprächen und meiner eigenen Erfahrung in verschiedenen Funktionen.

Entscheidungsfaktor 1: Dringlichkeit und Zeitplan

Frage: Wie schnell benötigen Sie jemanden und wie lange wird diese Person benötigt?

Wenn Sie sofort jemanden brauchen (innerhalb von 1–2 Wochen): Die einzige realistische Option ist eine Interim Manager. In dringenden Fällen kann ich in der Regel innerhalb weniger Tage mit einem Interim-Einsatz beginnen. Berater brauchen Zeit, um Projekte zu planen und Teams zusammenzustellen. Fractional Leader haben möglicherweise andere Verpflichtungen. Berater sind nicht für akute Krisen ausgelegt.

Letzten Monat rief mich ein Unternehmen mit Sitz in Singapur an einem Dienstag an, weil ihr CFO mit sofortiger Wirkung gekündigt hatte. Ich habe einen Interim Manager gebracht, der am Montag angefangen hat. Das ist der Geschwindigkeitsvorteil des Interim Managements.

Wenn Sie 4–8 Wochen Zeit haben und jemanden für 3–6 Monate benötigen: Ziehen Sie sowohl Interim Manager als auch Berater in Betracht. Interim-Management ist sinnvoll, wenn Sie operative Führung und Entscheidungsbefugnis benötigen. Beratung ist sinnvoll, wenn Sie Analysen und Empfehlungen benötigen, die jemand anderes umsetzen wird.

Wenn Sie über einen Zeitraum von mehr als 12 Monaten kontinuierliche Unterstützung benötigen: Fractional Leadership bietet oft einen besseren Wert als Interim Management für längere Zeiträume. Sie können die Intensität je nach Bedarf nach oben oder unten anpassen. Beratungsbeziehungen eignen sich auch gut für langfristige, weniger intensive Anforderungen.

Wenn Sie nicht sicher sind, wie lange Sie Unterstützung benötigen: Teilzeitvereinbarungen bieten die größte Flexibilität. Ich hatte Teilzeitverträge, die mit 3 Tagen pro Woche begannen und sich mit der Entwicklung der internen Kapazitäten schrittweise auf 1 Tag pro Woche reduzierten.

Entscheidungsfaktor 2: Anforderungen an Autorität und Verantwortlichkeit

Frage: Muss diese Person Entscheidungen treffen und für Ergebnisse verantwortlich sein oder soll sie Beratung und Analysen liefern?

Dies ist meiner Erfahrung nach der wichtigste Unterschied.

Wenn Sie jemanden mit voller Gewinn- und Verlustverantwortung oder funktionaler Verantwortung benötigen: Dann ist ein Interim Manager Ihre einzige Option. Weder Fractional Leader noch Berater übernehmen in der Regel die volle Gewinn- und Verlustverantwortung.

Als ein thailändisches Produktionsunternehmen während einer umfassenden Umstrukturierung jemanden für die Leitung des Betriebs benötigte, brauchte es einen Interim-COO mit voller Befugnis. Er musste Entscheidungen über Personalabbau, Werksschließungen und Verhandlungen mit Lieferanten treffen. Das erfordert die Befugnisse und die Rechenschaftspflicht eines Interim-Führungskräften.

Wenn Sie praktische Umsetzung, aber keine 100-prozentige Zeitbindung benötigen: Fractional Leader bieten das richtige Gleichgewicht. Sie erhalten Entscheidungen auf Führungsebene für Ihren spezifischen Bereich (Finanzen, Betrieb, Marketing) ohne Vollzeitbindung oder Kosten. 

Wenn Sie strategische Beratung benötigen, aber über eine starke interne Umsetzung verfügen: Berater oder Ratgeber können den analytischen Rahmen oder die strategische Ausrichtung liefern, während Ihr Team die Umsetzung übernimmt.

Wenn Sie einen Sparringspartner benötigen, aber die volle Entscheidungsgewalt behalten möchten: Ratgeberbeziehungen bieten Perspektiven, ohne dass jemand anderes die Verantwortung für die Ergebnisse übernimmt.

Entscheidungsfaktor 3: Budget

Frage: Wie hoch ist Ihr Budget für externe Führungskräfte und welchen ROI benötigen Sie?

Bei Budgetgesprächen über temporäre Führungskräfte müssen nicht nur die Raten, sondern auch die Gesamtkosten und der gelieferte Wert berücksichtigt werden. Lassen Sie mich Ihnen meine Sichtweise auf der Grundlage meiner Erfahrungen mit allen vier Modellen darlegen.

Die Kostenstrukturverhältnisse verstehen

Die vier Lösungen basieren auf grundlegend unterschiedlichen Preismodellen, was einen direkten Vergleich erschwert:

Interim Manager berechnen in der Regel einen Tagessatz, der monatlich in Rechnung gestellt wird. Der Tagessatz spiegelt ihre Seniorität, ihr Fachwissen und ihre Marktposition wider. Da Sie sie in Vollzeit beschäftigen (in der Regel 20 bis 22 Arbeitstage pro Monat), sind die monatlichen Kosten erheblich. Dafür erhalten Sie jedoch die vollständige operative Führung und die Verantwortung für die Ergebnisse.

Fractional Leader arbeiten in der Regel auf Basis eines monatlichen Honorars für Teilzeitbeschäftigungen. Die monatlichen Kosten betragen in der Regel 30–40 % dessen, was eine gleichwertige Vollzeit-Interimsführungskraft berechnen würde, was ihrer 2–3-tägigen Wochenbeschäftigung entspricht. Damit ist die Fractional Leadership die kostengünstigste Option auf monatlicher Basis für Situationen, die keine Vollzeitbeschäftigung erfordern.

Unternehmensberater arbeiten auf Projektbasis, wobei die Honorare je nach Positionierung des Unternehmens und Umfang des Projekts sehr unterschiedlich sein können. Führende Beratungsunternehmen verlangen Premium-Preise, während spezialisierte Boutique-Beratungen für mittelständische Unternehmen möglicherweise leichter zugänglich sind. Der wesentliche Unterschied besteht darin, dass Sie für Analysen und Empfehlungen bezahlen, nicht für die Umsetzung.

Strategische Berater oder Ratgeber verlangen in der Regel die niedrigsten monatlichen Honorare, was ihren begrenzten Zeitaufwand (in der Regel 4-8 Stunden pro Monat) widerspiegelt. Auf Stundenbasis können erfahrene Ratgeber Honorare verlangen, die mit denen von Beratern vergleichbar sind, aber die monatliche Gesamtinvestition ist aufgrund des begrenzten Zeitaufwands gering.

Entscheidungsfaktor 4: Umsetzung vs. Strategie

Frage: Benötigen Sie jemanden, der einen Plan entwickelt oder einen Plan umsetzt?

Hier machen viele Unternehmen kostspielige Fehler. Sie beauftragen Berater, von denen sie die Umsetzung erwarten, oder Interim Manager, obwohl sie eigentlich eine strategische Analyse benötigen.

Wenn Sie jemanden für die Umsetzung und Ausführung benötigen: Interim Manager oder Fractional Leader sind Ihre Lösung. Wir krempeln die Ärmel hoch und machen die Arbeit.

Wenn Sie eine gründliche Analyse und ein strategisches Rahmenwerk benötigen: Berater sind darin hervorragend. Sie bringen Methoden, Benchmarking-Daten und analytische Strenge mit, mit denen die meisten Interim-Führungskräfte (mich eingeschlossen) nicht mithalten können.

Wenn Sie sowohl Strategie als auch Umsetzung benötigen: Ziehen Sie einen stufenweisen Ansatz in Betracht: Berater für die Analyse, dann Interim Manager oder Fractional Leader für die Umsetzung. Oder stellen Sie eine Interim- Executive mit starken strategischen Fähigkeiten ein (es gibt sie, auch wenn sie schwerer zu finden sind).

Ich habe Projekte durchgeführt, bei denen ich Beratern bei der Umsetzung ihrer Empfehlungen gefolgt bin, und ich habe Projekte durchgeführt, bei denen ich sowohl die Strategie als auch die Umsetzung übernommen habe. Der kombinierte Ansatz eignet sich gut für komplexe Transformationen.

Entscheidungsfaktor 5: Kulturelle und geografische Faktoren in der APAC-Region

Frage: Wie wichtig sind regionale Fachkenntnisse und kulturelle Orientierung?

Dieser Faktor ist besonders wichtig für europäische Unternehmen, die in Asien tätig sind, oder für asiatische Unternehmen, die in der Region expandieren.

Von meinem Standort in Singapur aus arbeite ich in ganz Südostasien und kann Ihnen sagen, dass regionale Expertise enorm wichtig ist. Die Geschäftskultur in Thailand unterscheidet sich von der in Vietnam, die sich wiederum von der in Indonesien unterscheidet. Die regulatorischen Rahmenbedingungen variieren stark. Auch die Arbeitspraktiken, Lieferantenbeziehungen und Kundenerwartungen sind unterschiedlich.

Wenn kulturelle Brückenbildung entscheidend ist: Suchen Sie nach Interim Manager oder Fractional Leader mit fundierter Erfahrung im asiatisch-pazifischen Raum. Wir haben die Netzwerke aufgebaut, verstehen die kulturellen Nuancen und können komplexe Situationen meistern, für deren Lösung andere Monate brauchen würden.

Ich habe mit einem deutschen Maschinenhersteller zusammengearbeitet, der in Malaysia Fuß fassen wollte. Zunächst versuchte das Unternehmen, die Gründung mit seinem europäischen Team zu bewältigen, hatte jedoch mit allem zu kämpfen, von Einfuhrbestimmungen über Lieferantenverhandlungen bis hin zu Arbeitsverträgen. Als ich als Interim-Geschäftsführer einstieg, beschleunigten mein bestehendes Netzwerk in Malaysia und meine Kenntnisse der lokalen Geschäftspraktiken den Markteintritt des Unternehmens um mindestens sechs Monate.

Wenn Sie regionsspezifisches regulatorisches Fachwissen benötigen: Manchmal bieten spezialisierte Berater mit fundierten regulatorischen Kenntnissen einen Mehrwert, den selbst erfahrene Interim Executives nicht bieten können. Steuerliche Strukturierung, Einhaltung gesetzlicher Vorschriften, Beziehungen zu Behörden – all dies kann spezialisierte Berater erfordern.

Wenn Sie interkulturelle Teams leiten: Hier bieten Interim Manager und Fractional Leader, die seit Jahren in der Region leben, einen einzigartigen Mehrwert. Wir verstehen sowohl die Kultur der Unternehmenszentrale als auch die Realitäten des lokalen Marktes und können eine Brücke zwischen beiden schlagen.

Entscheidungsfaktor 6: Ausstiegsstrategie und Nachfolgeplanung

Frage: Was passiert, wenn dieses Engagement endet?

Das ist meine Lieblingsfrage an Kunden, weil sie Klarheit über die letztendlichen Ziele schafft.

Wenn Sie ausdrücklich auf eine Festanstellung hinarbeiten: Fractional Leader eignen sich hierfür oft gut. Ich kann Ihnen dabei helfen, die Stellenbeschreibung zu erstellen, das Team aufzubauen und den späteren Festangestellten während der Übergangsphase zu betreuen. Zu einigen meiner Teilzeit-Einsätze gehörte auch die Unterstu4tzung beim der Rekrutierung und Einarbeitung meines festangestellten Nachfolgers.

Wenn Sie eine vorübergehende Krise oder ein Projekt bewältigen müssen: Interim Manager sind besonders gut in Situationen mit klar definiertem Ende. Wir kommen, lösen das Problem, implementieren die Lösung, dokumentieren die Prozesse und gehen wieder. Sauberer Einstieg, sauberer Ausstieg.

Wenn Sie eine neue Position testen möchten, bevor Sie sich festlegen: Nutzen Sie Fractional Leader, um zu prüfen, ob Sie tatsächlich eine Vollzeitkraft für diese Position benötigen. Ich hatte Kunden, die nach der Zusammenarbeit mit mir erkannt haben, dass sie keinen Vollzeit-COO benötigen, sondern einen starken Betriebsleiter und regelmäßige strategische Unterstützung.

Wenn Sie kontinuierliche, aber teilzeitige Unterstützung benötigen: Beratungs- oder

Teilzeit-Beziehungen können unbegrenzt verlängert werden. Ich habe Ratgeberbeziehungen, die seit langer Zeit bestehen, weil der Nutzen für beide Seiten weiterhin besteht.

Überlegungen zum Wissenstransfer: Unabhängig davon, für welches Modell Sie sich entscheiden, sollten Sie einen klaren Plan für den Wissenstransfer haben. Wie werden das Wissen und die Beziehungen der externen Führungskraft an die internen Teammitglieder übertragen?

In meiner Interim Management und Fractional Leadership Projekten baue ich den Wissenstransfer immer in das Engagement ein. Dies kann die Dokumentation von Prozessen, die Schulung von Teammitgliedern oder die Durchführung von Workshops bedeuten. Das Ziel ist es, die Organisation stärker zu hinterlassen, als ich sie vorgefunden habe.

Der Trend „Executive-as-a-Service” im asiatisch-pazifischen Raum

Bevor ich zum Schluss komme, möchte ich auf einen allgemeinen Trend hinweisen, den ich im gesamten asiatisch-pazifischen Raum beobachte. Das traditionelle Modell der festen Anstellung auf C-Level-Ebene entwickelt sich weiter, insbesondere in mittelständischen Unternehmen und in Startups.

Immer mehr Unternehmen fühlen sich mit flexiblen Führungskräftemodellen wohl. Erfahrenere Führungskräfte entscheiden sich zunehmend für Portfolio-Karrieren anstelle von Verpflichtungen gegenüber einem einzelnen Unternehmen. Die COVID-19-Pandemie hat die Akzeptanz von Remote- und flexiblen Arbeitsmodellen beschleunigt und Teilzeit- und Interimsmodelle praktikabler gemacht.

In Australien, Singapur und zunehmend auch in Bangkok und Kuala Lumpur beobachte ich eine wachsende Akzeptanz dessen, was manche als „Executive-as-a-Service” bezeichnen. Unternehmen greifen genau dann und so auf die Fachkenntnisse von Führungskräften zurück, wenn sie diese benötigen, ohne die Kosten und Risiken einer Festanstellung.

Dieser Trend kommt sowohl Unternehmen als auch Führungskräften zugute. Unternehmen profitieren von Flexibilität und geringeren Risiken. Führungskräfte profitieren von Abwechslung, Autonomie und oft besseren finanziellen Bedingungen als bei einer traditionellen Anstellung.

Ich glaube, dass sich dieser Trend fortsetzen wird, insbesondere da erfahrene Führungskräfte das Alter von 50 bis 60 Jahren erreichen und mehr Flexibilität wünschen und da Unternehmen mit zunehmend komplexen und sich schnell verändernden Marktbedingungen konfrontiert sind, die spezialisiertes Fachwissen erfordern.

Fazit: Die richtige Lösung für vorübergehende Führungsaufgaben finden

Die Auswahl der richtigen temporären Führungskräfte – Interim-Führungskräfte, Fractional-Führungskräfte, Berater und Ratgeber– erfordert Klarheit über die Bedürfnisse, die Dringlichkeit und die gewünschten Ergebnisse Ihres Unternehmens. Auf dem sich schnell entwickelnden asiatisch-pazifischen Markt bieten flexible Führungsmodelle bewährtes Fachwissen, beschleunigen den Wandel und minimieren Risiken, sodass Ihr Unternehmen schnell auf Chancen und Herausforderungen reagieren kann. Der Schlüssel zum Erfolg liegt darin, den richtigen Führungsansatz auf Ihre individuelle Situation abzustimmen und von Anfang an klare Aufgabenbereiche und Pläne für den Wissenstransfer festzulegen. Da Executive-as-a-Service-Modelle immer beliebter werden, positionieren sich Unternehmen, die auf Anpassungsfähigkeit und strategische Ressourcenzuweisung setzen, so, dass sie auch in unsicheren Zeiten erfolgreich sein können.

Unter den verfügbaren Optionen sind Interim Management und Fractional Leadership die bevorzugten Lösungen für Unternehmen, die sofortige Wirkung und spezialisiertes Fachwissen ohne langfristige Verpflichtung suchen. Diese Modelle bieten sowohl Flexibilität als auch messbaren Wert und helfen Unternehmen, Führungslücken zu schließen, wichtige Initiativen voranzutreiben und in Zeiten des Wandels die Dynamik aufrechtzuerhalten. 

Wenn Ihr Unternehmen bereit ist, die Vorteile einer agilen Führung zu nutzen, ist jetzt der richtige Zeitpunkt, um Interim Management oder Fractional Leadership in Betracht zu ziehen. Kontaktieren Sie mich noch heute, um zu erfahren, wie diese Ansätze Ihr Unternehmen voranbringen können.

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FAQ: Interim Management und Fractional Leadership

Was ist Interim Management?

Interim Management bezeichnet den befristeten Einsatz externer Führungskräfte, die kurzfristig Führungsaufgaben übernehmen, um spezielle Herausforderungen oder Vakanzen im Unternehmen zu überbrücken.

Was versteht man unter Fractional Leadership?

Fractional Leadership bedeutet, dass erfahrene Führungskräfte ihre Expertise auf Teilzeitbasis in mehreren Unternehmen gleichzeitig einbringen, ohne fest angestellt zu sein.

Wie unterscheidet sich ein Berater von einem Interim-Manager?

Berater liefern in erster Linie strategische Empfehlungen, während Interim-Manager aktiv Führungsverantwortung übernehmen und konkrete Aufgaben im Unternehmen umsetzen.

Welche Vorteile bieten flexible Führungsmodelle im asiatisch-pazifischen Raum?

Flexible Führungsmodelle ermöglichen schnellen Zugang zu spezialisiertem Know-how, minimieren Risiken und helfen Unternehmen, sich an die dynamischen Marktbedingungen der Region anzupassen.

Wann ist der Einsatz einer Interim-Führungskraft sinnvoll?

Eine Interim-Führungskraft empfiehlt sich, wenn Unternehmen schnell auf Veränderungen reagieren, Projekte beschleunigen oder kurzfristige Führungslücken überbrücken müssen.